あの日から私の時間は止まっている。 社会人5年目。 自分で作ってきたフレームワークを活用する金融プロジェクト。 誇らしかった。だが、現実はほぼ終電。土日も東陽町に通い、たまに早く帰れる日は飲み会で気を紛らわせた。 頑張っていた。 本当に、頑張っていた。 だが、進捗は伸びない。 やることは増え続け、スケジュールは変わらない。 毎週の顧客報告が、静かに心を削っていく。 もし自分たちが崩れたら、何十人ものベンダーが待ちぼうけになる。 一人、月に何十万円。日にすれば何万円。 その重さが、常に頭の中にあった。 守らなければならない。 成果も、契約も、信頼も。 ――そのとき、私は何を守ろうとしていたのか。 後輩も頑張っていた。 だが、少しずつ私の想定とずれていく。 声が大きくなり、態度がきつくなっていたのは、きっと私だった。 飲みに行っても仕事の話。 違う話をしようとしながら、結局は仕事を語っていた。 「少し厳しいんじゃないですか？」 周囲に言われた。 だが、私は正しいと思っていた。 やらなければならないのだから。 そして、ある日。 後輩は来なくなった。 電話をすると、 「しんどいので」と一言。 彼の仕事は私がやった。 次の日も来ない。 その次の日は来たが、昼に帰った。 上司と話し、彼の仕事を減らし、私が引き取った。 やらなくていいことは諦めた。 プロジェクトは進んだ。 彼は別プロジェクトに移った。 だが、家にいることが多いと聞いた。 「しんどくて出られない」と。 半年後。 鬱で休むことになったと知った。 構造の再定義 表面の問題 後輩のメンタル不調。 本質的ボトルネック 成果責任を“個人の背負い込み”と定義していたこと。 再定義 責任とは「抱える量」ではなく、「壊れない構造を設計する力」。 私は成果を守ろうとした。 だが、人の持続可能性を設計していなかった。 経営とは何か。 成果を出すことか。 それとも、成果を出し続けられる構造を作ることか。 あの日、私は前者しか見ていなかった。 あのとき、 「間に合わなくてもいい」と言えていたら。 「今日は帰れ」と本気で言えていたら。 「守るべきは人だ」と腹落ちしていたら。 プロジェクトは成功した。 だが、私は誇れなかった。...
ああ、壊れているのは成果ではなく、関係性そのものだった。 社会人5年目。金融プロジェクトのど真ん中。 ほぼ毎日終電。土日も出社し、ドキュメント修正とサーバ管理。ノートPCではないから持ち帰れない。ローカルサーバには家からアクセスもできない。リモートという概念すらなかった。 後輩も、隣で必死にやっていた。 仕事は速いとは言えない。だが、やはり京大だなと思わせる理解力があった。フレームワークを一緒に咀嚼できる。ほぼ毎日一緒にご飯を食べ、同じ戦場に立つ仲間だと信じていた。 信頼していた。 理解力を認めていた。 それでも、関係は少しずつずれていった。 ずれは“能力”から始まらない 会議での受け答え。 作業スピード。 少しずつ、自分の想定と違う。 少しずつ、自分の描くスケジュール通りに進まない。 私は話さなかった。 「こうすべきだ」と思っていた。 そして、合わせてくれるはずだと信じていた。 いや、合わせるべきだと思っていた。 気づけば語気が強くなり、声も大きくなっていた。 だが、仕事は前に進まない。 考えるのではなく、悩むようになっていた。 ■ 構造の再定義 表面の問題 後輩のスピードが遅い。 自分の期待に合わない。 本質的ボトルネック 期待の“共有なき固定化”。 信頼を、暗黙の同調だと誤認していたこと。 再定義 関係性の崩れは、能力差ではない。 「期待設計」の不在である。 私は、「理解力がある＝同じ判断をする」と無意識に結びつけていた。 しかし、理解できることと、優先順位を共有することは別だ。 ここで抽象化できる。 人は能力で衝突するのではない。前提で衝突する。 具体に戻る。 私は納期最優先。 彼は品質担保を重視。 どちらも正しい。だが、その優先順位を一度も言語化していなかった。 再び抽象へ。 プロジェクトが壊れる瞬間は、 “暗黙の優先順位”が可視化されないときだ。 経営への示唆 あなたの組織で、 「できるはずだ」と思っている相手に、前提を明示しているか？ 成果が出ないとき、 能力を疑う前に、期待の設計を疑っているか？ 私は、自分の正しさを守ろうとしていた。 だから語気が強くなった。 だが守るべきだったのは、関係性の構造だった。 考えるとは、構造を見ること。 悩むとは、...