Digital Heroes: Guide to IT World

衝撃のスタート 「えっ!? あれほど日本で成果を出したのに、世界では“ひとつの複雑な国をうまく回した”に過ぎないの!?」──グローバル企業に転職して間もない頃、私はこの現実に強いショックを受けました。 私は日本で確かに大きな成果を出したつもりでした。システム改革や業務改善、全体最適化の提案…。社内では「成果を出した人」として評価されていたのです。ところが、グローバル企業の視点では、日本は広大な組織の“リージョンのひとつ”にすぎません。たとえその会社が「日本」という名前を冠していようと、全社から見れば数ある地域の中の1つでしかなかったのです。 そのギャップは、まるでジェットコースターの落下のように私を揺さぶりました。「じゃあ、私はどうやってこの世界の中で存在感を出していけばいいのだろう？」──そう自問自答する日々が始まりました。 🍶飲みにケーションが通じない世界 日本企業であれば、飲み会で上司や仲間と親しくなり、距離を縮めることができます。いわゆる“飲みにケーション”です。しかし、グローバル企業ではこの手法が一切通じません。時差も文化も異なり、オフィスで顔を合わせる機会さえ限られています。 もちろん、リーダーが来日した時には、積極的にオフィスに出向きました。雑談でもいいから直接話す機会を作る。それが関係を築くチャンスになるからです。でも実際には、彼らが日本に来る回数は年に数えるほどしかありませんでした。 「日本にいた時は、いかにコミュニケーションの機会が多かったのか」──そのありがたさを身に染みて感じました。待っていては関係性は築けない。だからこそ、私は自分から新しいアピール方法を探す必要があったのです。 📊PPTによるアピールの日々 最初に取り組んだのは、改善アイデアをPowerPointにまとめることでした。思いついたらすぐにスライドにし、会議のたびに説明する。言葉だけでは忘れられるアイデアも、図解や数字を伴えば記憶に残りやすいと考えたのです。 当時の私は“全体最適化”に強いこだわりを持っていました。だから提案の多くは、組織やシステム全体をどう最適化できるか、という内容ばかり。部分最適ではなく全体を見渡す。これは日本国内では高く評価されました。しかし今振り返ると、もっと別の切り口──突き抜けた発想や異質なアイデア──を示してもよかったの...

衝撃のスタート 「えっ!? グローバル企業って、もっと“リモート”じゃないの!?」──これが、私が入社して最初に感じた正直な感想でした。時差を超えて世界中とつながる、場所に縛られない働き方。そういうものをイメージしていたのです。ところが実際に飛び込んでみると、そのイメージは大きく裏切られました。 想像以上に「リアル」だった世界 オフィスは世界中に点在し、社長やリーダー陣は週単位で世界を飛び回る。タウンホールはニューヨーク、ロンドン、シンガポールと拠点を移し、現地参加もあればオンライン中継もある。確かに、日本にいながらグローバル会議にリモートで出席できる環境は整っていました。しかし、ただ画面越しに参加するだけでは決して「中心」には近づけない。そのことを、入社して数か月で痛感しました。 日本人は自分ひとり 多くの会議で、日本人は私ひとり。だからこそ「日本の状況を説明してくれ」と聞かれるたび、背中を押されるように発言しました。日本という国を代表しているような感覚。責任感と緊張感の中で、必死に英語を駆使して言葉を紡ぐ日々でした。最初は誇らしくもありましたが、同時に孤独でした。誰もフォローしてくれる人はいないのですから。 不思議な現象の正体 そんな中で気づいたのは、ひとつの“不思議な現象”でした。リーダーたちが次々にボストンへ移っていくのです。スイスからも、アジアからも、トップクラスの人材が次々とボストンに拠点を移す。上層部へ行けば行くほど、居場所はボストンに近づく。逆に、移れない人は数年以内に会社を去っていく。グローバルプロジェクトを仕切っていた有能な人材さえ、その流れに逆らうことはできませんでした。 リモートは「下」にしかない 私はやがて悟りました。会社全体を動かす決定権を持つ人々は、社長の近くにいなければならない。オンラインではなく、オフサイトで隣に座り、毎日の空気を共有する必要がある。リモートで働けるのは、あくまで各リージョンのサポートやオペレーション。リモートで回せるタスクはインドや東ヨーロッパに集約されていく。つまり、「グローバル企業はリモートだ」という私の幻想は、上層部の現実とはかけ離れていたのです。 昇進の条件は「成果」＋「移住」 その組織戦略の中で、昇進の条件は明確でした。「成果を出す」ことは当然として、それ以上に「引っ越し可能」である...