「支援」と「当事者」のあいだで揺れる影響範囲の設計
社会人4年目の終わりから関わっていたプロジェクトに、1年下の後輩がフレームワーク担当の社内コンサルとして加わった。
少し抜けているが、誰よりも一生懸命な人だった。終電まで一緒に残り、資料を直し、議論を重ね、同じ時間を長く過ごした。
彼の役割は明確だった。
勉強会の実施、説明資料の整備、対応方針の検討。いわば「型」を守り、横断的に整える立場だ。
一方、私は最初こそ社内コンサルとして参画したが、次第にプロジェクトをリードする立場となり、組織上もプロジェクト側へと移った。
同じ現場にいながら、立場は大きく変わっていった。
■ Role & Responsibility は本当に機能していたか
当然、Role and Responsibility の整理は重要だった。
プロジェクトメンバーと担当側のタスク切り分けは、混乱を防ぐための前提条件だ。
しかし現実には、タスクとタスクの間に必ずグレーゾーンが生まれる。
誰がやるのか明確でない領域。
しかし放置すれば確実に遅延する領域。
私はそこを自らカバーした。
「今は前に進めることが優先だ」と判断したからだ。
彼は慎重だった。
背景にはフレームワーク担当チームからの指示があった。
夜遅くまで担当リーダーと電話し、どこまで踏み込むべきか確認していた。
翌日、プロジェクトでは私からの指示を受け、現場では彼が矢面に立つ。
彼はダブルスタンダードの中心にいた。
■ 社内コンサルは誰の側に立つのか
経営視点で見れば、この構図は個人の問題ではない。
社内コンサルは本質的に「境界線上の存在」だ。横断機能である以上、複数の期待を同時に背負う。
だが、その期待に対して意思決定権が伴っていなければどうなるか。
役割とは肩書きではない。影響範囲と意思決定権の一致である。
彼は影響範囲だけが拡張し、意思決定権は分断されていた。
その状態でR&Rを自律的にコントロールするのは、極めて難しい。
あなたの組織ではどうだろうか。
横断機能に、意思決定の接続は設計されているか。
■ 私が向き合うべきだった構造
今振り返れば、私がフレームワーク担当リーダーと直接対話すべきだった。
境界線の再設計を、若手に委ねるべきではなかった。
私は現場の推進を優先し、構造調整を後回しにした。
その結果、彼は徐々に窮地に追い込まれていった。
当時は「仕方がない」と思っていた。
しかし本来問うべきだったのは、タスク配分ではなく意思決定ラインだった。
■ 構造の再定義
表面の問題は「タスクの線引き」だった。
本質的なボトルネックは「意思決定の分断」だった。
社内コンサルの立ち位置とは、支援か当事者かという二択ではない。
横断的に影響を持つなら、意思決定の接点まで設計する存在であるべきだ。
境界線は自然に整わない。
設計しなければ、誰かがその隙間を背負う。
私はその隙間を埋めた。
彼はその隙間に立たされた。
この経験は、今の私の組織設計観をつくっている。
私ならできる！明日から踏み出す
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